今年是新*成立70周年，站在新時代的窗口，回望我國社會經濟的發展變遷，大力發展和升級制造業是一條持之以恒的主線。在一輪又一輪的經濟轉型和產業升級浪潮中，如何使企業煥發活力、永立潮頭，有一個樣本值得借鑒，那就是中集集團。
  
  作為深圳批中外合資企業、*改革開放后新成立的首批制造業企業，中集經歷了國內外經濟波瀾起伏，走出了一條代表意義的以弱勝強、由小變大的成長之路。勝不驕，敗不餒，堅韌不拔，行穩致遠——通過借鑒中集寶貴的發展經驗，我們可以一睹企業的壯大模式，為國內眾多制造業企業省去不少彎路。
  小漁村的全球
  
  1980年，深圳經濟特區獲批成立，為*打開了一扇通往市場經濟和全球經濟的大門，深圳蛇口這個名不見經傳的小漁村從此成為*與世界連接的窗口。中集集團，就是擁有一百多年歷史的招商局集團在這里投資的家中歐合資企業。
  
  中集誕生之時，正值改革開放初期，彼時大多數內地企業還沒有市場經濟的概念，但中集一開始就感受到了競爭壓力和世界經濟變化帶來的市場波動。因為中集的個主打產品是集裝箱，一方面，當時公司要和號稱“兩大”的廣州廣船和廣州大旺在珠江三角洲形成競爭，但僅相當于它們1/6的規模又使得公司處于嚴重劣勢。另一方面，沒有任何來自計劃的生產指標，純靠國際市場需求，訂單幾乎得不到政府任何照顧。
  
  1982年9月投產后，由于訂單嚴重不足，加上市場上集裝箱價格一路下降，中集陷入了不生產便虧損、生產虧損得更多的窘境。讓中集集團現任CEO兼總裁麥伯良印象深刻的是，1985年到1986年整整一年間，中集幾乎一個訂單都沒有，瀕臨倒閉。于是，在1986年，中集進行了大面積裁員，只留下關鍵崗位的員工共59人。
  
  留得青山在，不愁沒柴燒。中集采取了停止集裝箱生產，暫時轉向鋼結構產品機械加工的自救策略。產品沒銷路？自己去開拓！去素不相識的公司登門拜訪，到陌生泥濘的工地厚著臉皮拉單。員工沒積極性？改革薪酬制度！降低固定工資標準，提高浮動工資比例。經過努力，中集不僅在市場上存活下來，還于1986年11月實現了公司歷史上次盈利。這段59人共同艱苦奮斗的歷史，也成為了中集人自強不息的精神指南，一直延續至今。
  
  回憶起當時的艱辛，麥伯良如今依然十分感慨，“遇到困難不可怕，我們要有信心和決心，相信自己能夠戰勝困難，必須要改變局面。”
  
  機遇總是留給有準備的人。1987年，*集裝箱航運業務開始對集裝箱形成需求，隨著*遠洋集團的參股，中集改組成為三方合資企業（中遠和招商局各占股45%，丹麥寶隆占股10%），并于當年11月恢復集裝箱生產。由于中遠的資金注入和訂單需求，中集集裝箱業務從此走上正軌，并以此為基礎，完善技術，培養隊伍，積累經驗，逐步拓展國際市場。
  
  “重組后的中集，也形成了獨特的‘兩股均衡’法人治理結構，為公司持續健康發展奠定了良好的制度基礎。”麥伯良告訴*證券報記者，這種“產權清晰、責任分明、利益共存”的科學治理結構，為中集決策的科學性、監督機制的有效性、管理機制的靈活性、分配機制的合理性提供了基本的制度保障。
  
  1996年，中集干貨集裝箱產量次趕超韓國現代精工和韓國進道，躍居世界，成為全球的干貨集裝箱制造商。到1999年，在集裝箱的品種、質量、技術等各方面，中集已真正成為行業的——一個從小漁村走出來的“世界”就此誕生。
  
  企業的承諾
  
  上世紀九十年代初期，伴隨著“*制造”的崛起，全球集裝箱制造中心向*轉移的趨勢日益明顯。當時，嗅覺敏銳的麥伯良意識到，*企業在集裝箱制造領域內有兩條發展路徑，一是成為外資集裝箱企業或者航運公司的“*工廠”，靠代工賺取利潤；另一條是企業獨立發展，以自己的產品參與國際競爭，才有機會占據未來世界市場的行業主導權。中集終選擇的是第二條路——制定了“*沿海全方位生產格局”的戰略方針，主動融入全球市場，在劇烈的國際競爭中學習、壯大。
  
  1993年，中集實施跨區域并購策略，收購大連貨柜工業51.18%的股權，在北方建立深圳以外的生產基地。此后，中集通過收購兼并以及自建的方式，快速在*沿海主要港口構筑起面向客戶、服務于全球主流市場的全方位生產基地格局，為中集成就行業領導地位奠定了堅實平臺。此后，收購兼并也成為中集戰略擴張的主要方式。
  
  2002年3月10日，麥伯良在參加央視《對話》節目時，提出“給我15年，還你一個企業”的鄭重承諾。自此，中集確立了企業的發展目標，并選擇了復制產品的多元化發展路徑。
  選擇該條路徑的原因是中集有過成功的經驗。早前，在業務暫時轉向鋼結構產品機械加工期間，由于機械行業的共通點，中集得到過為日本三菱做登機橋業務的機會。憑借跟三菱合作登機橋部件的經驗和技術積累，中集對整個登機橋進行了研發。1990年北京亞運會，天津作為亞運會備用機場，中集拿到了個完整的登機橋訂單——天津機場的2臺登機橋。后來，隨著國內越來越多機場計劃建造登機橋，中集憑借價格、服務和溝通優勢，以及積累的制造實力等，接下了幾乎所有的國內訂單。至今，中集已為全球70多個國家和地區約300個機場提供了6000多臺登機橋，成為全球名副其實的登機橋“”。
  
  在麥伯良的帶領下，中集實現了高速成長，如今業務延伸到道路運輸車輛、能源化工和食品裝備、海洋工程等多個業務領域，相繼取得了集裝箱、車輛、登機橋等多個領域的世界，公司成為國內外擁有300多家分支機構的跨國集團——成為企業的承諾已然兌現。
  
  “世界上只有成不了事的人，沒有做不成的事。”麥伯良說。
  
  參天巨樹的再騰飛
  
  從1980年成立至今，中集已走過39個春秋，先是改變并主導世界集裝箱產業的競爭格局，后又通過多元化戰略實現產業整合升級和跨國集團打造，在世界舞臺上打造出靚麗的“*制造”名片。
  
  這一成就的取得并不容易。“中集是追求的企業，永遠找自己做得還不夠好的地方，永遠不斷反思，不斷回顧，不斷總結，不斷提升。”麥伯良總結，制度和人才是中集能夠越走越好的核心關鍵。首先，中集是混合所有制的典型代表，股權結構科學化、多元化，治理結構因此比較穩定，確保企業決策基本科學且明智。其次，中集決策和管理機制完善，從上到下團隊保持穩定并立足長遠，不急功近利，能與企業風雨同舟、榮辱與共。
  
  “人是成就企業的核心，而制度是成就人的關鍵。”在麥伯良看來，中集的成功得益于公司較好的治理結構，而這又充分釋放了以其為首的管理層的活力和才能，終實現了人才與企業、企業與國家的共同發展——這也是中集塑造的以“以人為本、共同事業”為核心的人力資源理念。
  
  “一個企業的成功，除了自身努力外，還取決于歷史的進程，時代的機遇。”麥伯良告訴記者，對于*現今的大部分企業而言，經濟基礎已經不是問題，企業制度和意識形態是企業行為的導向。基于人性設計的現代企業制度是企業得以健康發展的基礎，這也是中集事業發展的基石。
  
  如果說30多年前的中集還只是一棵小樹苗，那如今的中集已歷經風雨，成長為一株參天巨樹。對于中集未來的發展，麥伯良說，戰略很明確，就是堅定全球化、多元化不動搖。“當然，多元化也是發展與中集產業相關聯的業務。”他強調。
  
  “中集未來的發展路徑已經規劃好，希望在中集已具備優勢，國內比較落后、未來增長空間可期的產業領域里面繼續提高全球影響力。冷鏈、消防裝備、天然氣和氫能、模塊化建筑等都將是集團發展的重點，同時我們要做更多的世界產品。”麥伯良告訴記者，中集以制造業起家，未來仍會堅守和強化制造業，在此基礎上延伸至金融業、服務業，甚至是整體的解決方案，大力推進整個集團的信息化、自動化的“兩化融合”建設，堅持“穩中求進、有質增長”的目標，打造全球的國際化產業集團。